管理的基本认识
领导和管理的区别是什么？
个人定位：为企业打工VS事业的主人
管理者为企业打工，而领导会把自己定位成事业的主人，有明确的主人意识。领导者会以所有者的身份去思考和运作。
目标长久的价值观：引进外援VS内部塑造；天赋异禀VS遵守纪律
领导者有更长久的目标，更大的愿景：对事业终身负责，追求长远的伟大，而不是短期的成功。站在更长久的尺度上十年、几十年去考虑事业的未来；
既然对一份事业终身负责，意味着追求的不再是短期利益，而是长期的持续成功和优秀的品质。如在组建团队的时候是修炼内功而不是引进外援，在选
择人才的时候是选择遵守纪律，而不是天赋异禀。
对象管理：发布指令、行为控制VS凝聚共识
领导注重凝聚共识，管理者注重行为控制和发布指令。凝聚共识的建立：
- 建立不同的观测纬度，通过工作、生活不同维度来观测员工性格、行为；
- 了解团队成员是什么样的人：脾气、秉性，以及适合的沟通方式等；
- 按照成员各自的特点，通过：劝说、鼓励、激将法、惩罚等手段，让团队统一思想，统一目标，产生对胜利的渴望，向着愿景、关键目标而奋斗。
乐于探索未知：面向已知，利用现有能力VS面向未知，开发未知潜力
管理者面向已知，按照已有的规定来管理公司，而领导者面向未知，他们要自己制定规则，寻找路径，并且带领团队前往未知的新领域。
始终如一：面对新技术VS做自己；面对对手VS做自己
- 面对新技术：在看似很有作用的新技术、新帮手面前，保持适当的距离和清醒的判断，做到始终如一；
- 面对对手：全神贯注于自己所控制的事物上，而不是研究对手，不会根据对手来定义自己，而是自己定义自己
- 总的来说：领导不盲从、不迷信，以自己的需求为中心去连接资源、拓展事业；自己定义目标，不要一味竞争，把自己锁死在对手的版图里。
优秀的领导者需要具备什么品质？
向员工清晰地描绘愿景并梳理关键任务
愿景是公司高于利润指标之上的追求，是一家企业从优秀到卓越的重要一步，没有愿景的企业，员工会陷入工作效率不高，士气低迷，只为“钱”工作，经
济目的达成以后心理迷茫……所以作为公司的优秀领导者，一定要梳理公司愿景，并向员工清晰的描绘灌输公司愿景。因为每个人的成就感不一样，不梳
理的话整个公司就没有一个共同的方向。
关键任务：领导者不需要对任何事情亲力亲为，应该按照2~8定律，重点抓住20%的工作，去完成80%的利润目标。因此，领导者需要知道实现愿景需要
完成哪几项关键任务(3~5项）。并且不停地向员工灌输愿景，并按照关键任务安排工作，合力朝着目标不断前进。
让员工值得追随，愿意追随
教练制，及时赋能并反馈：
像教练一样随时观察员工的表现，针对员工表现出来的情况给出反馈，而不是等到年终评估的时候直接告诉员工，哪里没做好，哪里需要改进。找2至3个
指导对象，并确定目标：要把他们指导成什么样子，然后拿出时间来，每隔几天进行一次谈话，帮助他们设立这几个月具体进步的目标，帮助他们把这个
事情做好，看着他们进步。
接班人计划，及时授权工作：
所以如果你意识到自己最大的责任是通过别人来完成工作，那么你就能意识到，你最大的责任是培养他们，授权给他们，帮助他们成长。
言行一致
言必行，行必果，不耍小聪明，下属更在意的是领导怎么做，而不是怎么说。如果言行不一，或者领导善于运用语言小技巧，将形式朝着向自己有力的方向去
扭转，他人就会只注重领导者的言而不是行。但任何技巧性的东西都只会短暂地维持，所有的所谓技巧都会在时间面前变得苍白，它只会让人觉得被愚弄，结
果往往适得其反。
如履薄冰的心态
对市场变化敏感，敬畏心和危机感，所以一个优秀的领导者，要始终抱有如履薄冰的心态，以更全面的视野、更多元的观点，审视企业内外部资源及环境，及
时发现行业机会及挑战，确保公司可持续的成功。
如何去激励自己的下属？
所谓激励，就是组织通过设计适当的奖酬方式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，从而有效地实现组织及
其个人目标的过程。对下属的激励可以分为：物质激励、精神激励、价值观激励。
- 物质激励一般能获得立马见效的效果，让员工物质富足，过上理想的物质生活；
- 精神激励有可能促使团队更加高效，让员工更有成就感；
- 价值观激励让员工感到他们正处于某种有价值的、独特的、非同寻常的事业洪流中，让员工的工作更加主动自觉。
管理者的责任就在于让自己的团队，全身心投入到自己热爱的事业当中。为了别人，为了公司的目标，为了高于其本身的更伟大的理由和意义。这种价值观上的激
励，远远会比物质激励和精神激励产生更深远的影响。
企业家精神是什么？如何理解企业家精神的重要性？
企业家精神是指：
企业家在不确定性和不连续性面前表现出来的：战略前瞻性、市场敏感性和团队领导力。
首先，企业家是指：能把资产从生产力和产出低的区域转移到生产力和产出高的区域，并敢于承担所有的风险和责任的人；企业高层、各级别管理者、个人都应该
具有企业家精神。运用企业家精神能在不确定性和不连续中抓住新机遇。
如何理解：
前瞻性，站得高看得远
在麦当劳的故事里，克洛克对来自麦当劳的“异常订单”十分敏感，马上决定到麦当劳现场参观。说明克洛克具有企业家应该有的前瞻性思维，看到了别人目光
所不能及的更远的地方，对市场有前瞻性的洞察力，通过搅拌机订单的增加推测可能会有大的商业机会；
市场敏感
克洛克果断的加入了麦当劳公司，拿下总代理的合作，说明他敏锐地注意到了美国社会结构和快餐业产业结构的变化。20世纪50年代，二战之后大量的美国年
轻人组成家庭，生育子女。人口结构的变化带来了对餐饮业的巨大需求。这是对市场敏感度把握的体现。从中嗅到了巨大的市场商机；
团队领导力：
展现优秀的领导品质，使下属愿意跟随；
企业家精神不仅仅局限于企业家群体：
无论是现存的大型机构，还是白手起家的个体户，企业家精神的基本原则都是一样的。这些原则也适用于非营利组织、政府机构甚至是个人。至于普通人如何
获得企业家精神，如何抓住创新机遇。
企业家精神可以通过学习和实践获得：
管理是一门实践的学科。个人可以通过不断地学习和实践，获得企业家般的战略前瞻性、市场敏感性和团队领导力。
企业家精神的人更容易抓住机遇：
不同人抓住机会的能力不同。面对相同或类似的创新机遇，具有企业家精神的人，既有高瞻远瞩的眼光，又有脚踏实地的干劲。只有这些人，才能抓住创新机遇。
对待上级应怎样？
首先知道谁是上级？
知道在复杂的职场环境中，谁是你的上级，你可能有好几个老板，有好几个老板对你的升职加薪有决定性的作用，或者会起到建议的作用。因此你必须知道你有多少上级，你需要分别向多少人汇报你的工作；了解我能为上级做什么，怎么做；我需要上级什么支持，向上管理；
找到这些上级，与他们进行沟通，尝试获得一些有用的信息；
问问他们你可以为他们做什么，为他们分担工作，让他们变得更轻松一些；
多听取上级的建议，让他们明白你的谦虚，获得信任；
在工作过程中保持沟通，在遇到困难时请求支持，争取他们的帮助。
与上级沟通信息，保持信息通畅；
信息要向下流通，让下属顺利、便利工作，还需要向上流通，让上级知道你的工作流程；
让所有的上级领导都获得你的工作目标、计划、内容、进度、结果、困难等反馈信息，优秀的管理者是优秀的信息搜集者和整合者。
不要贬低上级，不要揪住不放；
换位思考，你是老板不能做到十全十美，也不希望你的下属贬低诋毁你。
对待下级应怎样？
充分授权：作为管理者，在分派工作之前，要明白：你的任务是让每一个员工发挥出他们所能达到的最高水平，而不是达到如果由你来做这项工作所能达到的水平；你最大的成功是组建一个团队，让你的存在在这个团队中显得多余；
授权工作——“接班人计划”：
“教是最好的学”找2~3下属作为“接班人”，但不需要告诉他们；
制定出接班人计划，把工作逐渐授权给他们，逐渐加大对他们的责任。调动积极性，让他们对公司发挥最大的实力；另外他们会觉得你是以为好领带，值得信任的领导，愿意一路追随你；
转变思想：要意识到你最大的职责是通过别人来完成工作，所以你做大的责任是培养他们，授权他们，帮助他们成长；
如何授权：首先，画出接班人阵容图，列出2~3位接班人，列出每位接班人需要培养的能力和具体培养方案；其次，将手头上的关键任务与接班人与阵容图里的接班人相匹配，将任务分配给他们，告诉他们哪些必须做好，哪些做到“差不多”即可；最后，在下属执行过程中，不直接参与任务，也不会干预下属的决策，而是用教练的方式给与必要的指导，帮助下属更好的完成工作。
授权绩效——目标管理：
- 自下而上的方式制定绩效管理目标，而不是自上而下。承认“人性本善”，每个人都有自己的特长，有自我实现的需求和自我控制的能力，让下级以管理者的身份自行制定自己团队的绩效；
- 绩效的评估直接反馈给下属管理者本人而不是上级，让下属以自由人的身份自行纠偏，而不是上级控制下级的工具。
如何理解创新的产生和作用？
创新的七种来源包括：意外事件、不协调事件、流程改进的需要、产业和市场结构变化、人口变化、认知变化、新知识。七种来源的共同点是：不确定性和不连续性。
作用：具备企业家可以精神的人可以利用创新抓住新的机遇；
- 孤注一掷：集中全部资源，争取毕其功于一役。罗氏公司在维生素被发现但还没有认识到重要性的基础上，孤注一掷买下专利，聘请维生素的发现者，最终占据着全球最大的市场份额；
- 功其软肋：创造性模仿策略，先山寨，再创新：QQ模仿ICQ的故事，先模仿，再创新，最终成就企鹅帝国；
- 生态利基：专注细分市场，避免正面竞争。德国日本高科技领域里的“隐形冠军”企业；
- 生态创新：不仅仅是产品方面的创新，而是包括商业模式、产品等方面的综合创新。小米生态链，适应客户处于的社会和经济现状，向客户提供所需的真正价值。
（完）